رهبری کسب وکار در زمان بحران
رهبری کسب و کار در زمان بحران کرونا چگونه ممکن است؟
فرصت یادگیری پس از پایان بحران را از دست ندهید
آنچه در ادامه می‌خوانید آخرین مقاله مجله کسب و کار هاروراد است که توسط تیم آرسا بازنشر شده است. این مقاله شامل توصیه هایی است از سوی متخصصان هاروارد برای تمامی کسب و کارهای دنیا، تا با کمترین آسیب از بحران پیش آمده عبور کنند.
بیماری عفونی کووید-19 به مرحله بحرانی خود رسیده است؛ جایی که نیاز است تا سیستم سلامت عمومی قاطعانه عمل کرده و جلوی رشد این بیماری را در خارج از چین بگیرد. واضح است که همه‌ی این تلاش‌ها باید بر روی مهار این بیماری متمرکز شوند؛ اما در این میان تأثیر این بیماری بر روی اقتصاد و کسب و کارها نیز بسیار مهم بوده و بسیاری از شرکت‌ها در تلاش‌اند تا درس‌های آموخته‌شده از این اپیدمی را فهمیده و بر اساس آن عمل کنند.
با توجه به میزان آمادگی شرکت‌ها، پتانسیل‌های پیش‌رو برای بالا بردن آمادگی بهتر شرکت‌ها در بحران‌های بعدی بسیار ارزشمند است تا بتوان از آنچه آموخته‌شده، درس‌هایی به دست آورد. بر اساس آنالیزهای در حال انجام و حمایت کسب و کارهای دیگر در سرتاسر جهان نگارندگان این مقاله، درس‌هایی را برای پاسخ به این حوادث، ارتباطات، کسب و به‌کارگیری آموخته‌ها خلاصه کرده‌اند که در ادامه هر کدام مورد بررسی قرار می گیرند.
روزانه خود را به‌روزرسانی کنید
رخدادها با سرعتی حیرت‌آور در حال به وقوع پیوستن هستند و روزانه درک ما را از موضوعات تغییر می‌دهند. به نظر می‌رسید شیوع این بیماری عمدتاً محدود به کشور چین بوده و تحت کنترل قرارگرفته است؛ اما حالا رشد بیماری به بیرون از چین گسترش یافته و نشانه‌هایی برای شروع مرحله‌ی جدیدی از این بیماری آشکار شده است.
لذا نیاز به داشتن یک استراتژی جدید برای مهار این بیماری ضروری است. تیم نگارندگان این مقاله تصمیم گرفته‌اند تا اطلاعات بروز شده را هر 72 ساعت با دیگران به اشتراک بگذارد اما در نهایت تصمیم بر به‌روزرسانی اطلاعات در هر 24 شد.
از چرخه اخبار/ چرخه ترویج موضوع آگاه باشید
معمولاً رسانه‌ها و خبرگزاری‌ها بر روی محتوای جدید تمرکز کرده -فارغ از اینکه محتوای جدید واقعیت داشته یا حدس و گمان است- و نسبت به انتشار آن اقدام می‌کنند. از آنجایی که اخبار دیروز، بر روی تصمیمات امروز ما در کسب و کار تاثیر می‌گذارد و همچنین این اخبار به صورت مداوم در حال تغییر هستند، بهتر آن است تا به جای واکنش‌های سریع و عجیب، به منبع خبر و محتوای آن دقیق‌تر فکر کنیم.
تصور نکنید اطلاعات منجر به آگاهی می‌شود
در دنیای به هم پیوسته امروز کارکنان هر شرکت و سازمانی به منابع اطلاعاتی به صورت مستقیم دسترسی دارند. ازاین‌رو مدیران تصور می‌کنند با این قابلیت و دسترسی به اطلاعات وسیع نیازی نیست تا دست به اقدام اضافی بزنند. مطالعات نشان می‌دهد که تهیه و به اشتراک‌گذاری گسترده و منظم و به‌روز شده واقعیت‌ها و مفاهیم آن بسیار ارزشمند است. ازاین‌رو، وقت و زمانی که صرف آن می‌شود، به معنای هدر دادن زمان نیست.
از متخصصان و پیش‌بینی‌ها به‌دقت استفاده کنید
متخصصان در حوزه همه‌گیرشناسی (اپیدمیولوژی)، ویروس‌شناسی، لجستیک و سایر رشته‌های مرتبط در تفسیر اطلاعات پیچیده و در حال تغییر نقشی مهم و حیاتی دارند؛ اما روشن است که نظر کارشناسان در مورد سیاست‌های مهار بهینه و تأثیرات اقتصادی متفاوت خواهد بود و بهتر است از چند منبع مشورت گرفته شود.
هر پدیده‌ای منحصربه‌فرد و غیرقابل‌پیش‌بینی است و همواره در مورد آثار و عواقب بعدی آن در حال یادگیری هستیم. ضروری است تا از روش‌های تجربی و تکراری به‌منظور درک آنچه در حال رخ دادن است و چه‌کاری جواب می‌دهد، استفاده کنیم. همچنین باید این روش‌ها توسط کارشناسان و نظرات آنها هدایت شوند.
رهبری کسب و کار در زمان بحران کرونا
به‌طور پیوسته درک خود را از آنچه که در حال رخ دادن است تغییر دهید
تصویر بزرگی از یک وضعیت/بحران و یک نقشه برای مقابله با آن مادامی‌که تنها بر روی کاغذ باشد و به آن عمل نشود کاربردی ندارد. یک‌ضرب المثل چینی می‌گوید: «یک ژنرال خوب باید دستوراتش را در صبح صادر کند و در عصر آنها را تغییر دهد»؛ اما شرکت‌های بزرگ به‌ندرت انعطاف‌پذیر هستند. مدیران این شرکت‌ها اغلب تا کاملاً از چیزی مطمئن نباشند، آن را تغییر نمی‌دهند. تمایلی ندارند تا نقشه را از ترس اینکه در سازمان سردرگمی ایجاد کند، تغییر دهند. یک سند زنده با مهر زمان «بهترین دیدگاه فعلی»، برای یادگیری و سازگاری در شرایطی که به‌سرعت در حال تغییر است، ضروری است.
مراقب بروکراسی باشید
موضوعات بحث‌برانگیز، حساس و یا پراهمیت معمولاً توسط مدیران ارشد، مسئول امور شرکت‌ها، بخش حقوقی و مدیران کنترل ریسک، مورد بررسی قرار می‌گیرد. هرکدام از این مدیران بر روی موضوع «چطور باید با همدیگر تعامل داشته باشند» پیشنهاد‌هایی می‌دهند که باعث کند و آهسته شدن روند کار می‌شود.
ایجاد تیمی کوچک از افراد قابل‌اعتماد و دادن اختیارات لازم به آنها برای تصمیم‌گیری سریع و تاکتیکی بسیار مهم است. مدیریت بیش از اندازه ارتباطات، زمانی آسیب می‌بیند که هرروز اطلاعات قابل‌توجه و جدیدی ارائه شود.
از پاسخ متوازن و سنجیده به این هفت حوزه مطمئن شوید
ارتباطات: اطلاعات و خبرهای ضد و نقیض زیادی که رد و بدل می شود ممکن است منجر به سردرگمی کارمندها شود. بهتر آن است تا سیاست‌ها و خط‌مشی‌های سازمانی به صورتی شفاف و سریع به اطلاع کارمندان برسد تا از کارهایی که باید انجام دهند آگاهی داشته باشند. این سیاست‌های کلی، منطق و دلایل پشت آن کمک می‌کند تا کارکنان بتونند در مورد تعطیلات یا نحوه تعامل با پیمانکارها بهتر تصمیم‌گیری کنند.
نیاز کارمندان: محدودیت‌های ترددی و تجمعی، دسترسی کارمندان را به امکانات آموزشی، بهداشتی و نیازهای روزمره دشوار میسازد. برای این موارد باید راه‌حل‌هایی پیش‌بینی و به کار گرفته شود. نیاز است تا یک مرکز اطلاعاتی ایجاد گردد تا کارمندان بتوانند تمام اطلاعات موردنیاز خود را در آن بیابند.
مسافرت: محدودیت‌های سفر را شفاف اطلاع رسانی کنید. اینکه کارمندان به کجا می‌توانند سفر کنند، تحت چه شرایطی و به چه دلایلی اجازه دارند سفر کنند، چه مجوزهایی نیاز خواهند داشت و مدت اعتبار این دستورالعمل و محدودیت‌ها تا چه زمانی است.
دورکاری: در خصوص سیاست‌های سازمان و خط مشی‌های تعیین شده شفاف باشید. اینکه کجا، به چه صورت و تا چه زمانی اعمال می‌شوند.. به‌عنوان‌مثال، کار در منزل در برخی مناطق مثل چین به‌ندرت صورت می‌گیرد. لذا توضیحات بیشتری باید در نظر گرفته شود.
تثبیت زنجیره تأمین: تلاش برای ایجاد ثبات در زنجیره‌های تأمین با استفاده از ذخیره اتکایی، منابع جایگزین و همکاری با تأمین‌کنندگان برای حل مشکلات. درجاهایی که راه‌حل‌های سریع امکان‌پذیر نیست- از راه‌حل‌های موقت استفاده کنید و برنامه‌ها را به کلیه ذینفعان مربوطه ابلاغ کنید.
پیش‌بینی و رصد مداوم کسب و کار: این احتمال وجود دارد که بحران، نوساناتی غیرقابل‌پیش‌بینی ایجاد کند. گزارش دهی سریع به‌صورت چرخه‌ای را در دستور کار قرار دهید تا مشخص شود که کسب و کار شما چگونه تحت تأثیر این بحران قرار می‌گیرد و در چه جایی باید فعالیت‌ها را کاهش داد و چگونه می‌توان سرعت عملیات را بهبود بخشید. وجود بحران دلیل خوبی برای شانه خالی کردن از مدیریت کارها نیست.
بخشی از راه‌حل بزرگ‌تر باشید: شما به‌عنوان یک صاحب کسب و کار باید از دیگران در زنجیره تأمین، صنعت، جامعه و بخش دولت محلی/استانی پشتیبانی کنید. بررسی کنید که کسب و کارهای شما چگونه می‌تواند در این زمینه مشارکت داشته باشد، خواه در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه‌های دیگر. روی نیازهای حاد اجتماعی و توانایی‌های خاص خود متمرکز شوید - به‌عبارت‌دیگر، هدفتان را زندگی کنید.
از حالا برای بحران بعدی آماده باشید
کووید-19 چالشی نیست که تنها یک بار اتفاق بیفتد. در آینده باید برای فازهای بعدی این اپیدمی و همچنین، اپیدمی‌های بعدی، آمادگی داشته باشیم. آماده شدن برای بحران بعدی (و یا مرحله بعدی بحران فعلی) به‌احتمال‌زیاد بسیار مؤثرتر از یک واکنش موقت در زمان بحران است.
تنها آماده‌سازی فکری کافی نیست
بسیاری از شرکت‌ها سناریوهایی را به‌منظور ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت‌های غیرقابل‌انتظار اجرا می‌کنند. سناریوها باید مطابق با مهم‌ترین خطراتی که در هر زمان کسب و کارها را تهدید می‌کند، به‌روزرسانی و ویرایش شوند. این خطرات حتی در طی چند روز گذشته با ظهور لرزه‌های جدید بیماری تغییر کرده است.
آمادگی فکری به‌تنهایی کافی نیست. چراکه ممکن است موضوعی به‌خوبی درک شده باشد اما هیچ آمادگی برای انجام دادن آن وجود نداشته باشد. ازاین‌رو باید به‌طور ایده آل سناریوها توسط «بازی‌های جنگ» تقویت شوند تا رفتارهای تحت استرس و فشار شبیه‌سازی شده و از آنها یاد گرفته شود. یک اتاق جنگ بسازید، با یک تیم اختصاصی کوچک که توانایی تصمیم‌گیری و اجرای آن را دارد، می‌توان پیچیدگی سازمانی را کاهش داد.
در مورد آنچه آموخته‌اید تأمل کنید
در صورت فروکش کردن بحران، به‌جای اینکه به روال عادی برگردید، تلاش کنید تا فرصت ارزشمند یادگیری از بین نرود. حتی در زمان آشکار شدن بحران، باید پاسخ‌ها و تأثیراتی که برجای گذاشته را مستندسازی کرد تا بعداً مورد بررسی قرار گرفته و درس‌ها و آموخته‌های آن تصحیح شود. باید در نظر داشت که تحولات سریع، نقاط ضعف سازمانی موجود را نمایان می‌کند، این نقاط ضعف همانند عدم توانایی در تصمیم‌گیری‌های سخت یا رسیدن به اجماع هستند که فرصت‌هایی برای پیشرفت قلمداد می‌شوند.
برای ورود به دنیایی متفاوت آماده باشید
باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-19 مشاغل و جامعه ما را به‌صورت جدی تغییر دهد. به‌عنوان‌مثال احتمالاً در بعضی از منطقه‌ها اموری از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی تقویت شود. همچنین این احتمال وجود دارد که شرکت‌ها، ساختار زنجیره تامین خود را تغییر داده و تامین مواد موردنیاز را تنها به چند شرکت بزرگ محدود نکنند. پس از عبور از فاز اضطراری بحران، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران‌ها چه تغییراتی می‌کنند و چه چیز‌هایی از آن یاد گرفته‌اند تا بتوانند آنها را در برنامه‌های خود منعکس کنند.
منبع و تاریخ انتشار: مجله کسب و کار هاروارد؛ 8 اسفندماه 1398